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NACHHALTIGKEITSBERICHT 2014

Viele Akteure – ein Ziel: eine 100% nachhaltige Geschäftstä­tigkeit

Auf allen Ebenen im Unter­nehmen verfolgt Tchibo das strate­gische Kernziel „auf dem Weg zu 100% Nachhal­tigkeit“. Die Fachbe­reiche leisten in unserem integrierten Manage­ment­system hierzu ihre eigenen Beiträge und werden dabei durch den Direk­ti­ons­be­reich Unter­neh­mens­ver­ant­wortung unter­stützt.

Aus dem Kernziel „auf dem Weg zu 100% Nachhal­tigkeit“ leiten die Fachbe­reiche unter Moderation unseres Direk­ti­ons­be­reichs Unter­neh­mens­ver­ant­wortung Leitziele ab. Diese Leitziele beschreiben den ökolo­gi­schen und sozialen Trans­for­ma­ti­ons­prozess jeweils für die spezi­fi­schen Aufgaben der einzelnen Fachbe­reiche und werden durch sie in konkrete Teilziele und Maßnahmen herun­ter­ge­brochen. An die Zieler­füllung knüpft das Entloh­nungs­system für die Mitar­beiter in seinen festen und variablen Bestand­teilen an.

Integriertes Zielsystem

Am Beispiel Kaffee: konse­quente Ausrichtung am Kernziel und konti­nu­ier­liche Erfolgs­messung

Unser strate­gi­sches Kernziel „auf dem Weg zu 100% Nachhal­tigkeit“ sowie entspre­chende Leitziele für alle Fachbe­reiche wurden 2011 von der Geschäfts­führung der Tchibo GmbH beschlossen. In der Wertschöp­fungs­kette Kaffee verfolgen wir beispiels­weise das Leitziel, mittel­fristig ausschließlich Kaffees anzubieten, deren Anbau gleicher­maßen ökono­mische, ökolo­gische und soziale Anfor­de­rungen erfüllt. Auf Basis des Leitziels entwi­ckeln die Mitar­beiter der für das Kaffee­segment zustän­digen Fachbe­reiche unter ihrem Geschäfts­führer quali­tative Teilziele für das Geschäftsjahr. So weit wie möglich werden die Teilziele über messbare Kennzahlen quanti­fi­ziert. Eines der Teilziele für 2015 ist, den Anteil unseres verar­bei­teten zerti­fi­ziert bzw. validiert nachhal­tigen Rohkaffees auf 40% zu steigern.

Auf dem Weg zu einer 100% nachhal­tigen Geschäftstä­tigkeit sind wir in den letzten Jahren bereits ein gutes Stück voran­ge­kommen. Die wesent­lichen Fortschritte finden Sie hier: (Fortschritte 2014 und Ziele 2015)

Direk­ti­ons­be­reich Unter­neh­mens­ver­ant­wortung

2006 haben wir die zentrale Funktion des Direk­ti­ons­be­reichs Unter­neh­mens­ver­ant­wortung geschaffen, um die Steuerung der Nachhal­tig­keits­ak­ti­vi­täten in allen Bereichen unserer Organi­sation fest zu verankern. Der Direktor Unter­neh­mens­ver­ant­wortung berichtet an den Vorsit­zenden der Geschäfts­führung und unter­stützt mit seinen Mitar­beitern die Fachbe­reiche bei der Umsetzung und Weiter­ent­wicklung ihrer Nachhal­tig­keits­ziele. Er überprüft, ob die Teilziele der Fachbe­reiche erreicht wurden, und berichtet die Ergeb­nisse einmal jährlich – nach Abstimmung mit den Fachbe­reichen – an den Vorsit­zenden der Geschäfts­führung. Falls erfor­derlich, erfolgt eine Justierung der Ziele für das folgende Geschäftsjahr und die Verab­schiedung neuer Ziele. Darüber hinaus koordi­niert der Direk­ti­ons­be­reich Unter­neh­mens­ver­ant­wortung das überge­ordnete und fachbe­reichs­be­zogene Stake­holder-Management. An ihn ist auch die betrieb­liche Daten­schutz­stelle organi­sa­to­risch angegliedert. Diese hat dadurch den direkten und weisungs­un­ge­bun­denen Zugang zur Geschäfts­führung (Corporate Gover­nance).

Nachhal­tig­keits­ma­na­gement für alle Produkte und wesent­lichen Prozesse

Stake­holder-Einbe­ziehung: struk­tu­relle Heraus­for­de­rungen gemeinsam lösen

Die Einbe­ziehung unserer Stake­holder innerhalb und außerhalb des Unter­nehmens ist für uns von großer Bedeutung. Wir lernen unter­schied­liche Erwar­tungen kennen, können Impulse und konkrete Vorschläge frühzeitig aufnehmen und eine vertrau­ens­volle Beziehung zu unseren Anspruchs­gruppen auf- und ausbauen. Der Dialog mit unseren Anspruchs­gruppen stößt häufig auch Innova­ti­ons­pro­zesse an – im Unter­nehmen ebenso wie auf gesell­schaft­licher Ebene. [G4-26, G4-27]

Abläufe und Formate der Stake­holder-Einbe­ziehung werden durch den Direk­ti­ons­be­reich Unter­neh­mens­ver­ant­wortung gemeinsam mit den Fachbe­reichs­ver­tretern und dem Direk­ti­ons­be­reich Unter­neh­mens­kom­mu­ni­kation entschieden. Hierzu zählen die Vertretung in Gremien, die Teilnahme an Runden Tischen, Bündnissen und Initia­tiven wie zum Beispiel dem Accord on Fire and Building Safety in Bangladesh oder dem Bündnis für nachhaltige Textilien. Gemeinsam mit Handels­un­ter­nehmen, Produ­zenten, Regie­rungen, Nicht­re­gie­rungs­or­ga­ni­sa­tionen und Gewerk­schaften arbeiten wir hier an struk­tu­rellen, unsere Wertschöp­fungs­ketten betref­fenden Fragen zur Integration ökolo­gi­scher und sozialer Standards, die sich nur gemein­schaftlich beant­worten lassen. Im Verbund mit den verschie­denen Akteuren setzen wir uns für verbes­serte Rahmen­be­din­gungen in unseren Beschaf­fungs­märkten ein und entwi­ckeln dabei unser integriertes Manage­ment­system weiter. [G4-24, G4-25]

Einen Überblick wesent­licher Organi­sa­tionen, Initia­tiven, Mitglied­schaften usw. finden Sie hier: (Mitglied­schaften)

Syste­ma­tische Sichtung und Analyse relevanter Themen

Seit 2006 treiben wir unser Nachhal­tig­keits­ma­na­gement ganzheitlich, syste­ma­tisch und integriert voran. Auf Basis unseres eigenen Wissens haben wir die wesent­lichen Themen und strate­gi­schen Schwer­punkte festgelegt. 2012 führten wir als Ergänzung eine umfas­sende Wesent­lich­keits­be­fragung bei unseren Stake­holdern durch. Die 2006 festge­legten Handlungs­felder wurden durch unsere Stake­holder in ihrer Relevanz bestätigt. Auch nach Einschätzung unserer Stake­holder sind die sozialen, ökolo­gi­schen und wirtschaft­lichen Heraus­for­de­rungen in den Wertschöp­fungs­ketten Gebrauchs­ar­tikel und Kaffee am größten. Zu den wichtigsten Themen gehören die sozial verant­wort­liche und ressour­cen­scho­nende Produktion von Gebrauchs­ar­tikeln und die Verbes­serung der wirtschaft­lichen und sozialen Lage der in der Regel klein­bäu­er­lichen Kaffee­pro­du­zenten. [G4-18]

Wesent­lich­keitsprozess 2012/13 – Basis für Integration und Bericht­er­stattung

Im Vorfeld unserer Befragung im Jahr 2012 identi­fi­zierten wir 1.200 Stake­holder und ordneten diese verschie­denen Gruppen (Kunden, Mitar­beiter, Liefe­ranten und Geschäfts­partner, Regie­rungs­or­ga­ni­sa­tionen, Nicht­re­gie­rungs­or­ga­ni­sa­tionen, Gewerk­schaften, Verbrau­cher­schutz­or­ga­ni­sa­tionen, Wissen­schaft, Banken und Versi­che­rungen sowie Medien) zu. Am Beginn stand eine Online­be­fragung: Dabei baten wir die Teilnehmer, die Relevanz von 34 Nachhal­tig­keits­themen einzu­schätzen und zu bewerten, wie sie unsere Arbeit in den entspre­chenden Handlungs­feldern wahrnehmen. Außerdem erhielten sie die Möglichkeit, ihre persön­lichen Erwar­tungen zu äußern und Anregungen zu geben. Anschließend führten wir vertie­fende quali­tative Telefon­in­ter­views mit externen Nachhal­tig­keits­ex­perten für einzelne Handlungs­felder und baten Mitar­beiter aus verschie­denen Fachbe­reichen um ihre Einschätzung der Relevanz. Auf dieser Basis fand eine Priori­sierung der Themen für unser Nachhal­tig­keits­ma­na­gement statt. Neben der Relevanz wurde hierbei auch das Beein­flus­sungs­po­tenzial zum Beispiel durch kritische Gruppie­rungen betrachtet und aus beiden ein Wert für die Aufmerk­samkeit der Stake­holder abgeleitet. Die auf diese Weise identi­fi­zierten Schwer­punkte leiten uns seither bei der Entwicklung konkreter Ziele und Maßnahmen auf dem Weg zu einer 100% nachhal­tigen Geschäftstä­tigkeit. [G4-18, G4-24]


Ergänzend zum Wesent­lich­keitsprozess nutzen wir unser Issue Management als „Themen­radar“. Die Mitar­beiter im Direk­ti­ons­be­reich Unter­neh­mens­ver­ant­wortung und der Fachbe­reiche identi­fi­zieren frühzeitig für Tchibo relevante Nachhal­tig­keits­themen, analy­sieren gesell­schaft­liche Trends und gesetz­ge­be­rische Initia­tiven. Sie tauschen sich zudem regel­mäßig mit den Experten unserer Markt­for­schung aus, die ebenfalls relevante Trends erfassen und analy­sieren. Gesell­schaft­liche Entwick­lungen und Geset­ze­si­ni­tia­tiven werden in der strate­gi­schen Planung, in der Ableitung von Leitzielen und Teilzielen sowie bei der Festlegung von Maßnahmen berück­sichtigt. Über kritische Themen wie dringende Stake­holder-Anliegen oder Kampagnen von Nicht­re­gie­rungs­or­ga­ni­sa­tionen wird die Geschäfts­führung umgehend infor­miert. [G4-18]

Nachhaltigkeits­management
Lieferkette Kaffee
Lieferkette Gebrauchsartikel
Kunden
Umweltschutz
Mitarbeiter
Gesellschaft

[G4-19, G4-20, G4-21]

Im Jahr 2014 waren es unter anderem die folgenden Ereig­nisse und Entwick­lungen, die die anhal­tende oder gestiegene Relevanz unserer Schwer­punkt­themen belegen:

  • Entwicklung des natio­nalen Aktions­plans "Wirtschaft und Menschen­rechte" der Bundes­re­gierung
  • Verab­schiedung einer EU-Richt­linie zur Offen­legung nicht­fi­nan­zi­eller Inhalte im Lagebe­richt
  • Initi­ierung des Bündnis für nachhaltige Textilien des Bundes­mi­nis­te­riums für wirtschaft­liche Zusam­men­arbeit (BMZ)
  • Initiative für den Lebens­un­terhalt deckende Löhne in der Textil­in­dustrie (ACT)
  • Studie der Clean Clothes Campaign zu Löhnen in der Textil­in­dustrie
  • DETOX-Kampagne von Green­peace zum Ausschluss von gesund­heits­ge­fähr­denden Stoffen
  • PETA-Kampagne gegen Tierquä­lerei in asiati­schen Angora­farmen
  • Kaffee­report 2014 von brand eins und Tchibo: Ein Drittel der Verbraucher in Deutschland verwenden umwelt- und sozial­ver­träglich produ­zierte Kaffees und Kaffee­s­pe­zia­li­täten
  • Verpflichtung großer Unter­nehmen zur Durch­führung regel­mä­ßiger Energie­audits im Rahmen der EU- Energie­ef­fi­zi­enz­richt­linie
  • Verab­schiedung stren­gerer EU-Grenz­werte für den CO₂-Ausstoß von Neuwagen
  • Verab­schiedung einer EU-Richt­linie zur Senkung des Verbrauchs von Plastik­tüten
  • Tchibo Mitar­bei­ter­be­fragung 2014
  • Neure­ge­lungen im Famili­en­pfle­ge­zeit­gesetz und im Pflege­zeit­gesetz in Deutschland
  • Einführung eines gesetz­lichen Mindest­lohns ab 1. Januar 2015

[G4-27]

Das gibt es nur bei Tchibo