Eine Brücke zwischen zwei Welten

Das WE Projekt – die beiden Buchstaben stehen für „Worldwide Enhancement of Social Quality“ – wurde im September 2007 von Tchibo in Zusammenarbeit mit der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) und dem Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) mit dem Ziel auf den Weg gebracht, die Arbeitsbedingungen in asiatischen Produktionsstätten mit Hilfe von innovativen Methoden zu verbessern. Begonnen wurde in Bangladesch und Thailand mit jeweils zehn Produzenten, in China mit zwanzig Betrieben aus den Regionen um Hangzhou und Shenzhen. Inzwischen hat Tchibo das Programm ausgeweitet: Aktuell nehmen zehn weitere Betriebe in Bangladesch und dreißig in China teil. Die inhaltliche Entwicklung des Konzepts sowie die Steuerung der Umsetzung in den Märkten liegt bei Sebastian Siegele. Der Chef des Berliner Beratungsunternehmens „Sustainability Agents“ unterstützt seit Jahren Zuliefererbetriebe in Asien und Osteuropa dabei, die an sie gestellten sozialen Anforderungen zu bewältigen.

„Der Ansatz von WE ist so ungewöhnlich wie wirksam“, sagt der 46-Jährige. „Statt Sozialstandards einseitig und von oben herab einzufordern, setzen die Projektträger auf Dialog. Wir holen Manager und Beschäftigte an einen Tisch und unterstützen sie dabei, gemeinsam Lösungen für eine bessere Zusammenarbeit im Arbeitsalltag zu finden.“ Geregelte Arbeitszeiten, existenzsichernde Löhne, Gesundheitsschutz und Gleichberechtigung sind nur einige der Themen, für die WE das Bewusstsein schärfen will – auch bei den jeweils sechsköpfigen Abordnungen aus zehn bangladeschischen Textilfabriken, die am heutigen Workshop teilnehmen. Dieser Tag ist dabei Teil eines umfassenden Prozesses, der sich über zwei Jahre erstreckt und weitere Schulungen im Rahmen von Workshops und Fabrikbesuchen beinhaltet.

Problembewusstsein schaffen – jenseits von Hierarchien

Als erste Übung steht an diesem Tag „Problemidentifikation“ auf dem Stundenplan. Dazu werden Beschäftigte und Führungskräfte zunächst auf zwei unterschiedliche Räume verteilt – alle sollen die Gewissheit haben, frei und ungehindert sprechen zu können. Einheimische WE Trainer, die eigens rekrutiert und ausgebildet wurden, führen durch die Übung: Zunächst teilen sie hier wie dort Karten aus. Dann fordern sie alle Teilnehmer auf, das Problem, das sie am Arbeitsplatz als besonders dringlich erachten, auf ihren Karten zu notieren.

Im Raum der Beschäftigten wird es still. Viele senken den Kopf und starren auf die vor ihnen liegenden Papierbögen. Was für die meisten deutschen Angestellten eine leichte Übung wäre, lässt die Arbeiter in Bangladesch zögern. Die Betriebskulturen sind nicht vergleichbar. Kommunikation auf Augenhöhe ist selten, Zweifel oder gar Kritik an Entscheidungen der Führungsebene für die Arbeiter ein Tabu. Trainerin und Menschenrechtsaktivistin Marshia Ahmed Talukder weist deshalb noch einmal darauf hin, dass die Verfasser der „Problemkarten“ anonym bleiben können. Sie betont: „Heute haben alle das gleiche Recht, ihre Ansichten vorzubringen und angehört zu werden. Macht es euch einfach, schreibt nur Stichwörter oder malt Bilder.“ Einige Teilnehmer tuscheln miteinander, dann greifen die Ersten zu ihren Stiften.

Zwei Sichtweisen auf dieselbe Herausforderung

Das Eis ist gebrochen. Nachdem alle Karten eingesammelt sind, fangen einige der Arbeiterinnen an, über ihre Sorgen zu sprechen – etwa darüber, dass oft unklar ist, an wen man sich im Betrieb wenden muss, wenn man einen freien Tag nehmen will. Jesmin, eine 26-jährige Näherin, berichtet: „Als eines meiner Kinder einmal krank war und ich schnell nach Hause musste, wusste ich mir nicht anders zu helfen, als einfach zu gehen, ohne mich abzumelden. Aus Angst bin ich dann nicht mehr zur Arbeit gegangen, bis ich kein Geld mehr hatte. Als Strafe habe ich in den nächsten Wochen weniger Lohn bekommen, mein Anwesenheitsbonus wurde abgezogen. So geht es vielen Kollegen in meinem Betrieb.“

Als die beiden Gruppen wieder zusammengeführt und die bunten Karten von Arbeitern und Führungskräften an Pinnwänden befestigt werden, ist schnell klar: Nicht die Herausforderungen unterscheiden sich, sondern die Blickwinkel. Aus der Sicht der Manager ist das Problem, das Jesmin zuvor beschrieben hatte, „unentschuldigtes Fehlen“. „In meinem Betrieb“, sagt Ainun, Geschäftsführer einer Textilfabrik, „fallen jeden Tag rund 15 Prozent der Belegschaft aus.“ Ein auf den ersten Blick recht einfach zu lösendes Problem in der Betriebsorganisation führt somit dazu, dass sich die Produktion verzögert, die Fabrik finanzielle Einbußen erleidet und die Mitarbeiter unzufrieden sind – zu einer Situation also, in der es nur Verlierer gibt.

Sebastian Siegele fasst die Ergebnisse der Kartenübung zusammen: „Vereinfacht gesprochen, sind aus Sicht der Beschäftigten die Arbeitsbedingungen schlecht und der Betrieb ist nicht an ihrem Wohlergehen interessiert – aus Sicht der Manager fehlt es den Beschäftigten an Verantwortungsbewusstsein, Loyalität und Produktivität.“ Der Ausweg aus dieser festgefahrenen Situation, den WE anbietet, heißt Dialog. Denn nur wenn Manager und Beschäftigte offen miteinander kommunizieren, können sie partnerschaftlich nach Lösungen suchen, sagt Siegele. „In der Regel wissen beide Seiten um das Problem und kennen meist auch mögliche Lösungen.“

Ein Rollenspiel deckt auf, wie drastisch die Folgen von Diskriminierung sein können

„Was ist Diskriminierung?“ ist etwa die Frage, die der „Power Walk“ anschaulich beantworten soll. Bei dieser Mischung aus Rollenspiel und Wettrennen bekommen alle Teilnehmer eine Rolle zugewiesen und müssen sich an einer Startlinie nebeneinander aufstellen. Der Geschäftsführer verwandelt sich beispielsweise in eine alleinerziehende Arbeiterin, die Näherin spielt einen jungen Singlemann.

Nun stellen die Trainer Fragen wie „Glauben Sie, dass Sie bei guter Leistung befördert werden?“. Wer mit „Ja“ antworten würde, geht einen Schritt voran. Wer „Nein“ denkt, bleibt stehen. Am Ende der Übung sind einige Teilnehmer, darunter der „Singlemann“, weit gekommen. Andere, wie die „alleinerziehende Mutter“, haben ihren Ausgangspunkt nie verlassen. Die Frage an die Umstehenden, die bisher nichts von den Rollen wussten, lautet nun: Warum bleiben einige zurück, während andere vorankommen? Die Zuschauer verstehen schnell: Es muss etwas mit dem persönlichen Hintergrund zu tun haben, denn die Fragen beziehen sich lediglich auf Leistung und Qualifikation. Als die Rollen der „Spieler“ aufgedeckt werden, ist vielen bewusster geworden, was Diskriminierung ist – und wie drastisch die Folgen für die Betroffenen sein können.

Verbesserungen, Schritt für Schritt

Als der Nachmittag anbricht, liegen intensive Stunden hinter den Workshopteilnehmern: Sie haben viel diskutiert, gestritten, aber auch gelacht. Als letzte Aufgabe des Tages soll nun jedes Betriebsteam einen Aktionsplan entwickeln. In diesem Papier formulieren die Führungskräfte und Beschäftigten gemeinsam konkrete Verbesserungsmaßnahmen. Zu den einzelnen Umsetzungsschritten werden außerdem Zeitpläne festgelegt. Eines der Teams einigt sich beispielsweise darauf, die Wochenarbeitszeit künftig um fünf Stunden zu reduzieren, den Lohn dabei aber auf gleichem Niveau zu belassen. Sebastian Siegele sagt: „Natürlich müssen die Beschäftigten damit immer noch deutlich mehr arbeiten als beispielsweise deutsche Fabrikangestellte. Aber ein Anfang ist gemacht.“

Sumi, die 23-jährige Näherin eines Tchibo Lieferanten, ist ebenfalls zufrieden: „Ich hatte zum allerersten Mal das Gefühl, dass sich mein Chef meine Anliegen wirklich anhört. Und ich bin stolz auf das, was ich hier für meine Kollegen in der Fabrik erreiche."