Frühzeitige Warnung, langfristiger Erfolg

Zwar können wir nicht von vornherein alle Risiken ausschließen - wir können sie aber minimieren. Unser Risikomanagement hat die Aufgabe, regelmäßig alle Geschäftsrisiken zu identifizieren und durch die Einleitung entsprechender Maßnahmen zu begrenzen. Die Gefahr, die von Marktpreisveränderungen ausgeht, lässt sich beispielsweise durch eine intelligente Derivate- und Reichweitenpolitik vermindern. Eine innovative Produktstrategie hingegen beugt dem Absatzrisiko vor.

Standardisiert, vernetzt und in alle Geschäftsprozesse integriert

Das Risikomanagement ist ein wichtiges Instrument der erfolgreichen Unternehmenssteuerung. Es stellt sicher, dass bestehende Risiken erfasst, analysiert und bewertet werden. Dabei werden externe, leistungswirtschaftliche, finanzwirtschaftliche und organisatorische Risiken gleichermaßen betrachtet. Dies ermöglicht risikobewusste Entscheidungen, die auch die Möglichkeit der Chancennutzung einbeziehen. Informationen über akut bedrohliche Risiken werden sofort an die Unternehmensleitung weitergegeben. Aktuelle Erkenntnisse zur Risikoentwicklung fließen laufend in unsere Steuerungs- und Planungssysteme ein.

Von Inventur bis Bericht: fünf Schritte unseres Risikomanagements

Neben der laufenden Risikoüberwachung nach definierten Frühwarnindikatoren sowie der Identifikation neuer Risiken durch die Fachbereiche leiten wir jedes Jahr einen strukturierten Risikomanagementprozess ein, in dem unsere Risikoposition ganzheitlich dokumentiert, analysiert und an die Leitungsorgane kommuniziert wird. Dieser Prozess gliedert sich in fünf Schritte.

1. Risikoinventur: Durch strukturierte Interviews oder durch Abfrage per E-Mail werden die Risiken, denen wir ausgesetzt sind, identifiziert und zusammengetragen. Auf der Grundlage dieser Daten wird dann das sogenannte „Risikoinventar“ erstellt – eine Aufstellung und Beschreibung aller identifizierten Risiken, der Gegenmaßnahmen sowie der Frühwarnindikatoren.
2. Risikobewertung: Die identifizierten Risiken werden qualitativ („Experteneinschätzung“) oder quantitativ („Berechnung“) durch die zuständigen Fachbereiche bewertet. Anschließend wird die Gesamtrisikoposition berechnet.
3. Validierung: Der Vorstand prüft die Gültigkeit der Risikoinventur.
4. Planung/Jahresabschluss: Die identifizierten und bewerteten Risiken werden in die Planung („Top-down-Briefing“) und in den Jahresabschluss („Rückstellung“) integriert.

5. Risikobericht: Das Risikoinventar wird aktualisiert, das heißt, die im Plan beziehungsweise im Jahresabschluss berücksichtigten Risiken werden eliminiert.

Durch die Verzahnung von Risikoinventur- und Planungsprozess wird das Risikomanagementsystem bei Tchibo kontinuierlich weiterentwickelt und ein unternehmensweites Risikobewusstsein gefördert. Eines ist uns jedoch wichtig: Im Kern geht es uns beim Risikomanagement nicht um Standardisierungen oder Formalismus. Vielmehr lebt es von der Kommunikation und den Informationen aller Personen und Funktionen im Unternehmen. Der langfristige Erfolg des Risikomanagements ist somit nicht nur davon abhängig, wie effizient es gesteuert wird – sondern auch davon, wie es im Unternehmen von allen Mitarbeitern gelebt wird.

Die größten Risiken – und wie wir ihnen begegnen

Wir unterliegen den typischen Risiken eines Einzelhändlers – insbesondere dem Risiko einer Sättigung in Einzelmärkten, die zu stagnierenden oder zurückgehenden Umsätzen führen kann. Dieser Gefahr begegnen wir durch eine innovative Produktpolitik. Aber auch bei der internationalen Beschaffung unserer Rohstoffe und Produkte müssen wir mögliche Risiken aufmerksam beobachten. Dies gilt sowohl beim Kaffee als auch bei den Gebrauchsartikeln. So begegnen wir etwaigen Preisschwankungen des Basiswertes von Rohkaffee durch nach strengen Richtlinien getätigte Termingeschäfte sowie eine effektive Reichweitenpolitik. Währungsrisiken im Zusammenhang mit der Beschaffung von Gebrauchsartikeln, insbesondere Kursschwankungen des US-Dollars, werden von unserer Gesellschafterin, der maxingvest ag, im Rahmen des Managements finanzieller Risiken minimiert. 

Preise konstant halten – und Preiserhöhungen offen kommunizieren

Durch Termingeschäfte sowie eine intelligente Reichweitenpolitik wollen wir den Rohkaffeepreis möglichst konstant halten und kurzfristige Preisschwankungen ausgleichen. Eine langfristige Preissteigerung können wir – wie auch alle anderen Wettbewerber – damit jedoch nicht verhindern. Bei notwendigen Preiserhöhungen steht dann eine offene Kommunikationspolitik im Vordergrund unseres Risikomanagements.

Ein Beispiel: Anfang des Jahres 2011 stieg der Preis für hochwertigen Rohkaffee drastisch an. Mit ursächlich waren Spekulationen am Rohstoffmarkt. Arabica-Kaffee war plötzlich so teuer wie zuletzt vor 14 Jahren. Wir haben dennoch an unserem Qualitätsversprechen festgehalten und verwenden weiterhin 100 Prozent Tchibo Arabica für unsere Produkte mit der Tchibo Marke. Aus diesem Grund waren wir jedoch gezwungen, unsere Kaffeepreise ab dem 28. Februar 2011 zu erhöhen. In einem offenen Brief informierten wir die Verbraucher frühzeitig über die Vorgänge und die damit verbundenen Preissteigerungen.

Den Wert unserer Marke schützen: durch Qualitätskontrollen und Ehrlichkeit

Auch der Wert einer Marke ist Risiken ausgesetzt. Mit dem Namen Tchibo verbinden unsere Kunden Sympathie, Expertenwissen und Qualität. Das macht uns stolz und gleichzeitig verpflichtet es uns. Das Vertrauen in die Beständigkeit dieser Werte zu pflegen ist uns sehr wichtig. Denn die Werte sind die Basis unseres Erfolgs. Ereignisse, die den Markennamen Tchibo schädigen könnten, bedeuten daher ein großes Risiko. Durch sorgfältige Qualitätskontrollen, umfassende Maßnahmen zur Einhaltung von Umwelt- und Sozialstandards sowie eine offene und ehrliche Kommunikation minimieren wir das Markenrisiko.

Ein Beispiel für ein solches Risiko und unseren Umgang damit betrifft das Thema Kinderarbeit bei der Rohkaffeeernte in den Ursprungsregionen. Medien berichteten 2010 über Fälle von Kinderarbeit im Kaffeeanbau und erweckten den Eindruck, Tchibo habe von den betreffenden Farmen Kaffee bezogen und würde somit indirekt Kinderarbeit dulden oder gar fördern. Solche Berichte können unsere Markenreputation empfindlich schädigen. Bei einem konkreten Beitrag haben wir den Medienvertretern belegt, dass wir von den Farmen keinen Rohkaffee bezogen hatten. In persönlichen Gesprächen mit Redakteuren und Verantwortlichen sowie schriftlich haben wir das grundsätzliche Problem von Kinderarbeit in der Landwirtschaft von Entwicklungsländern dargestellt und unsere Präventionsmaßnahmen beschrieben. Der Film wurde gleichwohl, jedoch in deutlich moderaterer Form gesendet. Die Schädigung der Markenreputation konnte dadurch in Grenzen gehalten werden.